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strongqiu2006的博客

房地产,银行和证券投资和风险分析

 
 
 

日志

 
 

宝洁跨国营销战略  

2012-01-09 08:40:26|  分类: 市场营销 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  一、品牌策略

纵观世界一流企业的经营业绩,不难发现,其中既有像索尼公司那样一贯奉行“多品一牌”这种“独生子女”策略的辉煌,更有像宝洁公司这样大胆贯彻“一品多牌”策略,在国际市场竞争中纵横捭阖尽显“多子多福”的风流。

1. 寻找差异

如果把品牌策略理解为企业到工商局多注册几个商标,那就大错特错了。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标,而是追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性,这样,每个品牌都有自己的发展空间,市场就不会重叠。

宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差异的话,那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。卖点也称“独特的销售主张”,英文缩写为usp。这是美国广告大师罗瑟·瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论,其核心内容是:广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞,并让消费者相信这一特点是别人没有的,或是别人没有说过的,且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上,宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。以宝洁在中国推出的洗发精为例,“海飞丝”的个性在于去头屑,“潘婷”的个性在于对头发的营养保健,而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。

从这里可以看出,宝洁公司多品牌策略的成功之处,不仅在于善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异,生产出个性鲜明的商品,更值得称道的是能成功地运用营销组合的理论,成功地将这种差异推销给消费者,并取得他们的认同,进而心甘情愿地为之掏腰包。同时本着对人性的关怀、永远以消费者为中心,不断推陈出新,从实用、方便、舒适、美观等几个角度全心为消费者打造了一种精彩的物质生活。以广大消费者所熟知的飘柔洗发水为例,了解一下宝洁是如何不断追求创新的。1989年秋,宝洁公司率先研制并成功推出了洗护二合一的洗发水——飘柔,一时间飘柔的广告语响彻大江南北,其销售量更是占据了中国洗发水市场的一半以上;1989年12月,飘柔率先在中国市场推出5毫升轻便小包装;1990年,飘柔推出中国市场第一款去头屑二合一洗发水;1996年12月,飘柔在中国市场突破性地推出具有火局油效果的二合一洗发水;2000年3月,飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水……2003年9月,飘柔推出一分钟火局油精华露;2003年10月,飘柔品牌全线升级,成为飘柔精华护理系列;2004年8月,飘柔隆重推出全新升级的飘柔精华护理系列;2005年4月,飘柔推出鲜果精华系列,专门针对年轻人的发质设计,让年轻的秀发体验无比柔顺,更好地表达自信、不羁、个性的自己。“挑战柔顺极限,不断带给人们升极的柔顺体验”这正是飘柔十六年来一直致力带给中国女性的。不懈的努力和创新使飘柔目前在中国竞争更加激烈的洗发护发产品市场上仍然保持了较高的市场占有率。与此同时,宝洁公司还着手开发了海飞丝、潘婷、沙宣等一系列的洗发护发产品,并不断改进和创新,力求最大限度满足顾客需求。这就是宝洁164年来,无可非议地成为优质与安全产品的代名词的奥秘所在。

表1     飘柔洗发水16年创新案例

1989年12月

5毫升轻便小包装

1990年

第一款去头屑二合一洗发水

1996年12月

火局油效果的二合一洗发水

2000年3月

首乌黑发二合一洗发水

2003年3月

一分钟火局油精华露

2003年10月

飘柔精华护理系列

2004年8月

升级版飘柔精华护理系列

2005年4月

鲜果精华系列

2. 能攻易守

传统的营销理论认为,单一品牌延伸策略便于企业形象的统一,减少营销成本,易于被顾客接受。但从另一个角度来看,单一品牌并非万全之策。因为一种品牌树立之后,容易在消费者当中形成固定的印象,从而产生顾客的心理定势,不利于产品的延伸,尤其是像宝洁这样的横跨多种行业、拥有多种产品的企业更是这样。宝洁公司最早是以生产象牙牌香皂起家的,假如它一直延伸用“象牙牌”这一单一品牌,恐怕很能成长在日用品领域称霸的跨国公司。以美国Scott公司为例,该公司生产的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者,但随着舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁牌纸尿布的问世,使Scott公司在顾客心目中的心理定势发生了混乱——“舒洁该用在那儿?”一位营销专家曾幽默地问:舒洁餐巾与舒洁卫生纸,究竟那个品牌是为鼻子设计的?结果,舒洁卫生纸的头把交椅很快被宝洁公司的CHARMIN卫生纸所取代。

可见,宝洁公司正是从竞争对手的失败中吸取了教训,用一品多牌的策略顺利克服了顾客的“心理定势”这一障碍,从而在人们心目中树立起宝洁公司不仅是一个生产象牙香皂的公司,还是生产妇女用品、儿童用品,以致于药品、食品的厂家。

许多人认为,多品牌竞争会引起经营各个品牌企业内部各兄弟单位之间自相残杀的局面,宝洁则认为,最好的策略就是自己不断攻击自己。这是因为市场经济是竞争经济,与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场,不如自己向自己挑战,让本企业各种品牌的产品分别占领市场,以巩固自己在市场中的领导地位。

从防御的角度看,宝洁公司这种多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。一是从顾客方面讲,宝洁公司利用多品牌策略频频出击,使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象;利用一品多牌从功能、价格、包装等方面划分出多个市场,能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求,从而培养消费者对本企业的品牌偏好,提高其忠诚度。二是对竞争对手来讲,宝洁公司的多品牌策略,尤其是像洗衣粉、洗发水这种“一品多牌”的市场,宝洁公司的产品摆满了货架,就等于从销售渠道减少了对手进攻的可能。从功能、价格诸方面对市场的细分,更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑大大提高了对方的进攻成本,对自己来说就是一块抵御对手的盾牌。

二、 广告策略

宝洁号称“没有打不响的品牌”,事实也是如此。自1988年进入中国市场以来,宝洁每年至少推出一个新品牌,尽管推出的产品价格为当地同类产品的3~5倍,但并不阻碍其成为畅销品。可以说,只要有宝洁品牌销售的地方,该产品就是市场的领导者。

而宝洁进攻市场最常用的武器就是广告了。上世纪80年代,宝洁首先给中国吹来广告风,当海飞丝的去头屑广告在电视上热播时,年轻人最时髦的话题就是海飞丝了。以后的很长一段时间里,只要在电视里出现了宝洁产品的广告,都会拥有一群时髦的追风族。宝洁能取得这么高知名度,是建立在高成本广告投入的基础上的。据权威的市场调查公司统计,1999年宝洁在中国投入的广告费超过5亿元,占中国日化领域的10%左右。远比同是跨国公司的联合利华高的多,更别谈国内产品。

如果宝洁广告的特征仅仅是狂轰滥炸,那它的广告策略称不上最佳,最多沦为像哈药、脑白金那样让人烦。宝洁广告策略自然有其他品牌不可比拟的地方。在此先介绍其用了哪几种广告策略,再论述其策略的精妙之处。

1、定位策略:

一贯奉行“生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者的生活”[2]的宗旨的宝洁公司,崇尚消费者至上原则,注重人才,一人为本,不断创新。这是宝洁150多年来长久不衰的基础。他们的产品总是可以向消费者保证质量,让人们在使用的过程中感到满意,产生一种愉悦的心情,并乐于再一次购买。好的产品时产生好的广告的基础,也给了广告广阔的发挥空间。宝洁的品牌定位“以高取胜”,产品一向以高价位、高品质著称。P&G公司的一个高级顾问曾经说过:“P&G永不甘于屈居第二品牌的地位,我们的目标时争取第一。” 

广泛使用“独特的销售建议”理论(即Unique Selling Proposition,USP理论)。USP策略时罗瑟?瑞夫斯20世纪50年代提出的,从产品出发的USP理论强调产品具体的特殊功效和利益,所提主张时竞争者无法提出的,具有强劲销售力。从产品本身出发发展出功能性的“诉求点”,将其作为与消费者的连接点,使消费者实实在在的感觉到产品的利益。[3]作为USP策略追随者的宝洁,长期且有效的坚持贯彻着这个策略。飘柔的“洗发、护发二合一”;海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重要的利益点,同时取得了消费者的认可。

很多人认为USP理论随着生产技术逐渐提高,产品日益同质化而逐渐没落,然而在现在日用婆娘品牌繁杂的今天,仍然使用USP的宝洁为什么能继续他的成功呢?首先这与宝洁的品牌定位是分不开的,宝洁定位于“高品质、高价格”,给人值得信赖的感觉、其次和宝洁的产品有关,作为日用洗洁品,消费者最关心的是产品的效果,采用USP策略,给消费者一个实实在在的利益承诺,正是切合了消费者这一心理。

2、诉求策略:

宝洁的商品决定以普通家庭主妇为诉求对象。由于其主要商品为大众家庭用品,家庭中决定洗洁品购买权的主要为家庭主妇,故其广告主要针对家庭主妇进行诉求。广告模特业一般使用普通的家庭妇女,而非明星。宝洁觉得大众家庭产品的广告应追求贴近消费者,运用消费者熟悉的情景和语言与消费者直接交谈。同时他们认定自己的产品在同类产品中具有优越性,名人对他们的产品和广告方式不合适。

宝洁广告中总有一个向消费者承诺的重要的利益点,即一个USP,整个广告就紧紧围绕着这个USP展开。这个USP往往是从产品功能出发的,强调某产品的特殊功效。如舒肤佳香皂主要强调其“杀菌和长时间抑制细菌再生”,而其广告就以家庭主妇形象出现,提出细菌危害家人健康,而舒肤佳则可以杀菌和抑制细菌再生,所以舒肤佳才是最佳的选择。海飞丝洗发水则强调其“去头屑”的功效,广告中提出如果你有头屑怎么办?那么请用海飞丝,因为他在去头屑方面有很好的功效。诉求重点使宝洁广告一般为“问题——解决”式。

宝洁的诉求方法偏重于理性的诉求。“理性诉求”指的是广告定位于受众的理智动机,通过真实、准确、推理等思维过程,理智地作出决定。宝洁的广告正是通过这种方式告诉消费者如果购买宝洁产品会获得什么样的利益,以达到劝说消费者购买的目的。  

3、表现策略:

广告片一般采用现身说法,让经常使用该产品的人,一般为家庭主妇,来直接了当的用平实而熟悉的语言向消费者进行诉求,向消费者提供一个或多个利益点,来直接阐述商品的特点,用产品的特殊功能来理智的打动消费者。

4、媒介策略:

主要采用电视广告,打开电视,几乎每天都可以看见宝洁公司商品的广告片。虽然宝洁公司在报纸、杂志等主要媒体都投入广告费,但鉴于其主要生产大宗低利的家庭用品,它把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上。它的这一媒体策略在中国也十分明显。同时电视媒介的可视性也更能充分展示宝洁产品的功能。

5、投放策略:

宝洁的广告是常年无间断进行的。几乎每天我们都可以在电视上看到宝洁的产品在进行宣传。这与其他品牌不同,如联合利华。其他品牌一般使用跳跃式的广告或是在产品市场导入期及销售旺季到来之前进行广告宣传。宝洁的无间断广告策略和其产品有关系。作为日用洗洁品,是普通家庭的日常使用的消耗品,属于消费者经常购买的商品。如香皂、洗衣粉、洗发水等,消费者几乎每隔一段时间就要采购一次。常年的广告首先使消费者认知宝洁的品牌,长期的广告也会引起消费者尝试购买的欲望,加之产品的较高品质使消费者对产品产生认同感,逐渐使消费者成为宝洁的固定消费群,宝洁的市场占有率进一步提升。

宝洁在有新的产品推出时,广告宣传也会变得丰富,广告投入费用也是大增。在新产品进入市场的初期,宝洁进行大量的广告投入,以达到较高的广告覆盖度。在消费者知晓与接受了新的品牌之后,宝洁公司再由强大的广告攻势转为广告与其他促销方式的同时并用,综合运用,为形成消费者的购买习惯,提高品牌忠诚度继续做坚持不懈的努力。促销是他们经常采用的方式:打折、赠品或,买送活动。同时直邮广告也是常用方式:时尚类杂志、超级市场及大卖场或是普通消费者的信箱,是宝洁公司赠送小包装的试用品的主要投放地点。采用这样的宣传方式,可以说是宝洁广告宣传的特点。在推出新产品时或在商品的销售旺季来临之前,把商品直接送达消费者,让消费者亲身使用,让其对产品产生一定的评价,决定是否购买。同时这种宣传方式在广告费用上也是比较节省的。

精妙之处

首先,宝洁广告定位与产品定位浑然一体。众所周知,宝洁是世界上品牌最多的公司之一,这源自于宝洁的市场细分理念。它认为,一千个消费者有一千个哈姆雷特,归结出一些不同点,用琳琅满目的品牌逐一击破。于是宝洁洗发水麾下有飘柔、潘婷、海飞丝三大品牌,洗衣粉系列有汰渍、碧浪,香皂市场有舒服佳、玉兰油。然而,宝洁并不担心各种品牌在同一货架上的相互竞争,因为宝洁广告已经明白无误地告诉了消费者,该使用哪种品牌。以洗发水为例,海飞丝个性在于去头屑,“头屑去无踪,秀发更出众”,飘柔突出“飘逸柔顺”,潘婷则强调“营养头发,更健康更亮泽”,三种品牌个性一目了然。消费者想去头屑自然选择海飞丝而不是飘柔,从而避开了二者的竞争。宝洁的广告细分,达到了把中国消费者一网打尽的目的。1999年中国洗发水市场,宝洁产品占市场份额的60%以上,其中飘柔以25.43%份额高居榜首,潘婷和海飞丝分别以18.55%和15.11%的市场份额紧随其后。

其次,宝洁广告极具说服力。它的电视广告惯用的公式是“专家法”和“比较法”。宝洁先指出你面临的一个问题,比如头痒,头屑多,接着便有一个权威的专家来告诉你,头屑多这个问题可以解决,那就是使用海飞丝,最后用了海飞丝,头屑没了,秀发自然更出众。这就是“专家法”。“比较法”是指宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比,通过电视画面,消费者能够很清楚地看出宝洁产品的优越性。当然宝洁广告常常揉和“专家法”和“比较法”,比如舒服佳广告。舒服佳先宣扬一种新的皮肤清洁观念,表示香皂既要去污,也要杀菌。它的电视广告,通过显微镜下的对比,表明使用舒服佳比使用普通香皂,皮肤上残留的细菌少得多,强调了它强有力的杀菌能力。它的说辞“唯一通过中华医学会认可”,再一次增强其权威性。综观舒服佳广告,它的手法平平,冲击力却极强。

再次,宝洁形象代言人与众不同。宝洁的竞争产品,比如联合利华一直聘请国际大腕级女名人做形象代言人,丝宝邀请香港巨星如郑伊健、谢霆锋作风影的广告代言人,而宝洁代言人通常是符合宝洁产品个性、气质定位的平民化广告新人。这类广告让广大消费者耳目一新,给他们带来了平和、亲近的感受。此外,平民化广告也起到了很好的暗示作用,使消费者对号入座,不知不觉中成了宝洁产品的俘虏。比如飘柔广告代言人,通常是公司的白领,而平常注重形象、愿意头发更柔顺的消费者也常是受过教育的白领阶层,自然飘柔广告深受他们的欢迎。

宝洁几乎无懈可击的广告策略给宝洁带来了挡不住的效益。据国家有关部门数据显示,1999年宝洁在中国大陆的产品销售额已超过130亿元,其中飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣四种洗发水占洗发水市场份额的60%以上,汰渍、碧浪洗衣粉占洗衣粉市场份额的33%,舒服佳占香皂市场的41%。这些惊人的数据表明,宝洁已成为中国日用品市场上无人能敌的霸主。

三、渠道策略

传统渠道日落西山,单店产出不断减少,而商超等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出,引发销售急剧向终端寡头集中,导致高效终端资源稀缺,这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来,对日化企业来说,销售渠道变革,刻不容缓。作为日化行业的巨头之一,宝洁的一举一动都为引起同行业竞争者的密切关注和效仿,分析渠道战略必定会得到一定的启发性。

1. 现代零售业通路

近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态,而超市、大卖场、便利店等“现代通路”零售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长,这使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地的变化。2002年现代通路的网点又有了35%的增长,门店总数达到了25000个。

消费者的购物习惯也随之发生了很大的变化,AC尼尔森在北京公布的《2001年度中国购物习惯报告》显示:由于现代通路能够满足消费者“一站购物”的需求,因此越来越受中国家庭消费决策人青睐,成为购买日常用品的主要场所。报告显示,有87%的消费者曾在大卖场购买食品,而60%曾购买日用品;其次是超市,曾在那里购买食品的人有85%,购买非食品的有46%。上海商情信息中心的调查数据也显示:上海80%的消费者每周光顾现代通路,每个家庭每月消费快速消费品(食品、日用品和个人护肤品)的金额中有超过70%的金额是在现代通路进行的。

在一线日化产品市场,现代通路的重要性更加突出,AC尼尔森调查数据显示:2003年,各种个人护理品类产品的销售额有50%以上都是来源于现代通路,沐浴露、护发素两类产品的来自现代通路的销售额占总销售额的比例更是分别高达84.6%和74%

2. 通路整合,重造日化产品现在分销渠道

在进行渠道变革之前,宝洁是借助分销商完成全国的网络覆盖的,分销商承担了所有零售终端的供货。现代通路的运作却常常需要越过分销商与制造商直接做生意,;另一方面,大量的分销商存在,他们的覆盖区域狭小甚至重叠,常常发生窜货,分销商自身的发展战略短识,生意规模较小导致其难以承担为现代通路提供销售服务的功能。在这种背景下,宝洁和联合利华公司被迫重新审视其渠道战略。

当越来越多的国际零售商进入中国,以及中国本地大型零售集团快速成长,宝洁也一改此前经由分销商向零售商供货的方式,逐渐开始向重点零售商直接供货。宝洁首先打破华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式,改为分销商渠道,批发渠道,主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来,将批发渠道并入分销商渠道,合并成为核心生意渠道。同时宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念,在全国推广“宝洁分销商2005计划”,全国的分销商数目由1997年的三四百家减少到目前的100多个。

接着,为了更好地与分销、零售企业的衔接,宝洁取消销售部,代之以客户生意发展部(CBD),全面负责客户生意的发展及服务工作。宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”,将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题,以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系,以降低成本、提高效率。

从上面的分析不难看出,宝洁这种渠道策略可以使渠道员工集中精力研究该渠道的运作,成为顾问型行销专家,同时可以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。

3. 信息技术引发二次渠道革命

宝洁以多品牌战略著称,但随着其生意的迅猛发展,“产品种类多,销售情况难掌握;合作伙伴多,数据分散难统计”的渠道管理瓶颈逐步突现出来,结果导致运营费用大大提高,而且信息严重滞后。

为解决这个问题,宝洁公司最早推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统(DBS),主要帮助分销商管理其进销存,它包括进货,销售,库存以及简单的应收账款管理等模块。以及基于DBS系统的订单生成系统(EDI),其主要的功能是帮助分销商自动生成建议订单。宝洁公司还面向分销商管理,为了提供给分销商管理人员及时准确的报表建立了分销商一体化运作系统(IDS)。

在此基础上,2001年,宝洁携手富基公司建立了更为先进的DMS分销解决方案。该方案是一个完整的供应链协作与控制系统,包括:规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制,以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。

正是由于渠道信息化的独特魅力,不仅使分销商可以自动管理库存、自动填单订货、自动缩短订货周期、自动加快订货频率,而且使得宝洁和联合利华总部可以更加透明地了解产品在渠道内的流向和频率,从而不费吹灰之力地进行有效的实时监控,这大大提高了公司渠道的竞争力,也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。

4. 从“讨价还价”到技术结盟

在中国,零售商和供应商曾经是泾渭分明甚至是敌对的角色,而今,随着外资零售商的进入,工商关系渐渐产生了变化,到了2002年左右,零售商的话语权越来越大,两者之间不得不为取得供应链的主导权展开激烈竞争,并最终导致整体成本上升,于是合作便顺理成章成为必然选择,ECR(Efficient Consumer Response高效消费者响应)正是提供了这样一个合作平台。宝洁致力与零售终端建立联盟关系,不遗余力地推动在中国销售渠道内全面实现ECR,通过公开产销双方数据,其最终目标是消费者最大的满足度以及最低成本而努力,建立一个敏捷的消费者驱动的系统,实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应链内的有序流动。

例如,宝洁与联华超市通过实施基于ECR理念的合作项目,宝洁公司在降低缺货和加快新品上架的基础上提高10%的销售(见表2)。

表 2宝洁与联华超市推行ECR项目前后各项推销指标的变化

指标类别

ECR执行前

ECR执行后

宝洁产品在联华的库存天数

69.5天

40天

缺货率

11.2%

5%

新品上架速度

4周

2周

销售额

 

比执行前增加了10%

因此,面对零售终端剧烈变革的现状与未来发展趋势,宝洁公司调整渠道结构,推进营销模式创新,在审慎跟进现代主流销售渠道的同时,重新发掘传统渠道的价值,进行通路整合,设计并建设与现有资源匹配的特色终端,再造传统分销渠道。

四、  网络策略

Web 2.0时代,新兴的网络社区逐渐显示出强大的营销功能。通过网络社区这个平台,企业可以在更大范围内搜索潜在消费者和目标受众,将他们聚集在一起,然后利用新的网络传播手段扩大品牌的口碑影响,并及时了解消费者的信息回馈。

  宝洁公司在进行了一系列市场营销研究及实践后,发现了这一网络营销契机,并进行了积极的尝试。

  宝洁的网络社区营销路线在对于推进网络社区营销所进行的一次发力中,宝洁公司建立了两个产品营销网站,这两个网站可以帮助宝洁了解更多有关其消费者与市场的信息。

  其中一个网站由名人与粉丝俱乐部推动,以宝洁公司数十年的民众票选奖为依托,该网站于CBS广播年度颁奖仪式(该奖依据观众的投票授予电视明星)的后一天正式运行。另一个叫Capessa,它是宝洁公司与某门户网站健康频道合作创建的一个针对女性消费者的网站,旨在成为女人们讨论诸如减肥、怀孕与育儿话题的论坛,在进行了几个月的试验后于2006年12月21日正式开放。

  作为世界上最大的广告商,宝洁公司在网络社区营销所投入的年广告预算达到了67亿美元,这一举动将会吸引更多的广告主进入该领域。

  借力网络社区 深入市场调查目前,在美国,网络社区型网站还是新闻集团旗下的MySpace.com与Facebook公司的Facebook.com占据统治地位,它们吸引着上百万观众。于是各厂商也开始在其中建立他们自己品牌的网站,并将网站用作顾客对某种产品或品牌发表看法的信息收集地。

  宝洁在辛辛那提市的公司经营的消费品种类繁多,包括帮宝适尿布、Folgers咖啡与汰渍洗衣粉等。

  最近,宝洁公司在这两个社区型网站上采取了一些小措施,以让宝洁的一些品牌进入网络社区。例如,宝洁为佳洁士牙膏创建了一个以“魅力难挡”小姐为特色人物的网页,并鼓励网民参与其中的相关测试。另外,宝洁公司为旗下的草本精华洗发露也建立了网页,人们可以通过该网页展示发型图片。

  这两个网站还为宝洁公司的民众票选网站做一些市场推广工作,民众票选网由拉蒂法女王(Queen Latifah)担当主持人,将为宝洁公司产品及其它产品定期做标语广告。

  同以往其它措施不同的是,这次宝洁公司的推广将重点致力于市场调查而不是推销其特定的品牌。因为这两个网站将提供一个持续的重点人群聚集环境。在这里宝洁公司可以查看消费者在网站中的讨论,以此来了解更多有关目标消费者的喜好,以及处于不同生活阶段的消费者所关注的事情。

  在研究消费者的行为方面,例如登门拜访消费者等,宝洁公司已经堪称是专家了,但是这两个社区型网站将使市场调查规模更大、速度更快。宝洁公司将利用所得信息来设计能使消费者产生共鸣的营销计划。宝洁公司全球营销官员Jim Stengel称,“宝洁公司将成为动态获得消费者信息的巨头”。

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