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strongqiu2006的博客

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日志

 
 

国美并购永乐案的启示  

2012-01-15 10:41:37|  分类: 公司治理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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国美成功的许多经验值得去学习和借鉴。然而在日趋激烈的市场竞争环境中,国美还必须认识到自身的缺点和不足。例如管理模式的落后,企业形象和服务质量的缺陷。国美要想走得更高更远就必须扬长避短。国美并购永乐案也反应出我国民营企业在管理上存在的问题和相关法律对此存在的不足。

 一、加强对家电零售业发展的导向

国美收购永乐是我国家电行业从分散走向集中的一个必然。从它们的并购过程我们深刻的认识到:我国企业面临国际竞争的挑战日趋激烈。在竞争激烈的市场环境下,企业要在市场立足,必须做大做强。因此,国美必须不断巩固自身在国内家电连锁业的巨头地位。面对强大的国外企业的攻击,国美还应该与竞争对手形成战略伙伴的关系,积极应战。同时,应该提高忧患意识,注重学习国外企业的先进管理模式和经营理念,不断壮大和发展自己,要走向国际市场。

国美并购永乐给双方都带来了优势,此并购案这是我国家电产业未来发展的导向。要让我们的家电产业走向强盛和繁荣,提高整体利润水平,就必须提高自主创新能力。这是中国家电产业的使命,也是制造商与国美这类流通渠道商共同的责任。因此,实现差异化竞争、优化产业分工机能、适当提高产业集中度、高效整合及使用资源是产业发展的必经之路。

实现差异化竞争。今天的消费需求日益多元化、个性化。中国目前的同质化竞争不仅代价惨重,也不能满足消费者差异化的需求。差异化是摆脱同质化竞争、恶性竞争的必然选择,这就要求更多将目光投向市场、技术、产品、服务等的深层次开发和经营之中。

优化产业分工机能。发达国家的经济增长历程表明,经济增长速度愈快、技术水平愈先进,则社会的分工程度愈高,不同的企业愈益凭借专业能力、核心竞争能力获得优异的经营能力,企业之间的合作愈益紧密和重要。例如,联合库存管理等先进的厂商合作模式显示出非常强大的竞争优势。制造商和零售商在未来会更加相互依赖、紧密合作,提高厂商的合作能力是未来连锁零售企业的重要发展趋势。

适当提高产业集中度。通过市场竞争,扩大企业规模,能够有效提高产业集中度。目前,中国家电业已经走过了产业发展的初级阶段,迫切提高产业集中度,遏制恶性竞争,要求企业能够运用较大规模的资金,使用较先进的技术等提高企业的管理水平、服务能力,在经营理念、管理手段等多个方面有所提高。

高效整合及使用资源。大规模企业最主要的优势之一就是集聚资源,只有资源集聚,方可放大使用效能。 陈晓介绍道,新国美将把国美、永乐、鹏润三大品牌纳入新国美集团统一管理,成为新集团所辖独立运营的家电零售品牌。

在新集团职能架构中,国美、永乐以及鹏润在集团发展规划的领导下,按照统一战略、统一企业文化、统一集团采购、统一选址、统一物流仓储、统一信息管理、统一资金管理和统一制度管理的原则,在经营层面实现门店形象、目标消费者、营销策略和产品结构的差异化,提高新集团多品牌的核心竞争力。如此,国美永乐整合后,新国美集团将促进品牌经营差异化和互补性,强化进行资源共享,资源配置效率将大幅提高。

 二、完善民营企业公司的治理结构

1 、我国民营企业在治理结构上的问题

我国民营企业治理结构具有两个主要特点:一是现代企业制度尚不规范;二是家族成员在企业中占统治地位。如果根据莫兰德有关公司体制比较的分析框架,那么,我国民营企业的治理结构更接近于网络导向型体制。与西方国家网络导向型体制的公司相比,我国民营企业在公司股权集中这一点上是相同的,不同之处是银行在发达国家的网络型公司的融资和监督公司部门方面起着重要作用,而在我国却不是这样。

民营企业管理体制上存在的问题是随着民营企业产生之初就存在的。在当前时期,民营企业管理体制上的问题集中表现为民营企业股权结构问题、公司治理结构问题和人力资源管理问题。这些问题体现了当前民营企业管理体制的矛盾所在。

公司治理结构的问题凸显:首先是经营者的选择渠道受限;其次是融资受到限制;最后是激励机制和约束机制受到损害。民营企业遵循家长式、一言堂式管理模式。“随着第一代民营企业家的个人生理生命的衰老,这种严重依赖个人决策的治理结构和管理模式对于企业的可持续发展是一个严重的挑战。”公司的股权结构不清晰的问题也不可忽视:有报告显示超过87.6%的民营企业股权结构不清晰,公司资产与民营企业家族的财产界限模糊。这就导致了企业融资的困难和民营企业家家族成员对公司财产支配上很大的随意性和任意性。除此之外,股权结构和治理结构的问题也导致了企业发展战略短视、技术创新投入不足、品牌意识不强等各种问题。

民营企业管理中存在的问题还有:民营企业集团按资本纽带关系自上而下所形成的各法人单位之间的管理层次太多;企业集团的现代企业制度不完善和母子企业的集权分权不合理;片面追求集团规模;企业集团缺乏全球化战略;利用企业集团有利于资本运作的特点进行各种违法犯罪活动。这些问题都凸显了我国民营企业在管理上的不足,这些问题都急需解决。

 2、 完善民营企业治理体制的对策

随着中国民营企业的逐渐壮大,市场环境的逐步规范,经济规则日渐完善,中国的民营企业,必须认真思考如何在公司内部建立起一个完善的治理机制,尤其是有效的激励机制和开放的、多元化的产权结构。同时,民营企业的治理结构的完善也需要外部治理机制的完善,包括完善资本市场、经理人市场和法律规章制度。

民营企业在经营管理上暴露的一些问题与现行的法律发生了冲突。完善我国民营企业治理结构首要的任务是确保我国民营企业收到国家的宪法保护,国家司法保护和整顿和规范市场秩序。此外,要加强有关民营企业公司治理结构方面的立法。要以现行《公司法》为法律基础调整民营企业公司的治理结构,并且根据社会的变化和公司的实践适时修改和完善公司法。可以从以下几个方面完善我国民营企业公司的治理结构:完善对民营经济的所有权保护制度,从产权上为民营公司治理创造良好的法律环境;引入外部董事,健全民营企业董事会结构;监事会法律制度的修改;加强外部监管体系建设。

通过制度安排和核心人员选任,切实保障创始人权益;建立股权制衡机制,保护中小股东利益;健全治理结构,完善董事会职能,赋予管理层充分的自主经营权。管理体制的创新有:第一,优化股权结构;第二,健全法人治理结构;第三,建立健全人力资源引进和激励机制,把人力资源放在关乎企业生存发展的战略高度去加以认识和掌握。

随着我国加入WTO和经济的全球化,民营企业集团所面临的竞争不断加剧。民营企业在管理上的问题可以从以下几个方面来解决:一是对集团的组织结构进行重组,减少集团的管理层次,使集团组织结构扁平化;二是对民营企业集团进行现代企业制度改造和优化母子公司的权力分配关系;三是对集团的业务进行重组,突出主业,打造完整产业链;四是推进企业集团的全球化布局和适度扩张;五是加强对企业集团融资和集团内各公司的资金关系的监督和管理。

我国大部分民营企业缺乏的是进行战略决策的法人治理结构。因此当前最重要的就是完善企业的治理结构。达到这一目标的根本途径就是进行企业的创新。可以从以下几个方面完善: 首先, 政府要加强宣传和引导,应积极加强对现代企业制度的宣传和合理引导,减少直接干预, 建立良好的制度环境, 让企业自觉的建立和完善的法人治理结构。其次, 加强对企业的约束和管理。政府在加大对民营企业的财产利益和保护的同时要对民营企业进行有效的监督和管理, 要求他们对信息进行披露, 增加经营的透明度。第三, 相应改善董事会制度,让公司治理的激励功能和制衡功能同步发生效力。

 3、企业要加强并购后的整合

并购是企业实现战略目标的途径,但并购本身并不是战略目标,能否通过并购实现战略目标,取决于对并购后新企业的战略整合。由于并购后新企业既不是并购方企业的“克隆”,也不是并购双方的简单叠加。所以,并购后的战略整合事实上是基于新条件的战略修订,它需要一系列的整合措施和方案。

并购后企业的战略变化、环境变化和规模变化是组织与管理整合的直接动因。由于不同企业的差异性,组织与管理整合应该是因地制宜的,应该是基于特定环境条件基础之上的。但理顺职能、提高效率、文化融合、利用契机、便捷协调和鼓励学习应该是共同追求的目标。

由于不同企业文化的差异性,并购中的文化冲突自然不可避免,并以经营理念、价值观念、利益分配、人事制度、管理制度和经营惯性的不协调表现出来。文化整合的过程是凝结人心的过程,是顺通其他要素整合的过程。企业文化整合分为初始阶段、撞击阶段、融合阶段和创新阶段,整合中要牢牢把握四个阶段的特征,采取相应的策略,以注入式、融合式、促进式和保留式等方式实现有效的文化整合。

人力资源与人力资本有着不同的内涵,但又密不可分。对企业来说,人力资源的开发与管理,其对象是全部员工,其目的是使人力资源中的人力资本实现增值。人力资本作为企业的一种特殊资本,既具有与其它资本相同的能创造收益的一般属性,又具有自身固有的特殊属性。在企业中,员工的劳动与工作是人力资本的作用方式。因此,企业并购中的人力资源整合最基本的出发点,就是激发员工劳动与工作的热情和创造性。并购中的人力资源整合应采取与其它物质形态资本整合不同的、坚持以人为本、深入员工内心活动的整合方式。

整合不仅是企业并购的具体化和实现途径,而且是企业并购成功的基础性保证。整合不是企业并购中的一个阶段性工作,而是从基于发展战略考虑的并购目标的选择开始到并购全部完成、企业核心竞争力得以提高的全过程都需要进行整合,整合渗透于并购活动始终。由于企业资源要素的多样化,整合也要以各种要素对象全方位展开。着眼于全局,坚持系统性思考,致力于企业并购价值的实现和核心竞争能力的提高,是整合中要时刻遵循的基本准则。

在企业各类资源要素中,有形资源要素是载体,无形资源要素是灵魂。在知识经济、信息化、人性化、全球经济一体化等复杂多变不断发展的社会大背景下,并购中对企业无形要素诸如文化、能力等的整合,是整合中的重点、难点和第一任务。
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