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strongqiu2006的博客

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国美并购永乐的得  

2012-01-13 08:58:40|  分类: 公司治理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       国美并购永乐的显著的优势就是:两大巨头的合作首先巩固了市场占有率和品牌识别度,国美和永乐都提升了各自的品牌效应;其次,两大卖场的合作能更有效的对供应链进行整合,从而加大对供应商的压力,提升自己的压价能力,从而提升利润空间;国美并购永乐能合理的分配两大公司的人力资源和专卖点的地区分布,合理利用现金流来实施整体布局。除上述的优势之外,国美并购永乐还可以扩大企业的经营规模, 实现强强联合, 从而应对外资家电零售企业带来的挑战;实现资源共享, 使各项资源得到更有效和充分的利用, 这样就可以节约营销成本和采购成本, 并且可以集中足够的经费用于提高企业的核心竞争力, 从而应对外资家电零售企业带来的挑战;国美并购永乐,双方都减少了一个强劲的对手,加强了资本运作能力,也提升了竞争力并且削弱了其他对手对新集团的威胁,双方的竞争成本减少。

 一、 实现规模效应

毛利率、经营利润率和每股收益都可以反应并购后的新国美的盈利能力。通过与竞争对手苏宁电器的比较,可以看出国美并购永乐后盈利能力的变动情况。毛利率是指每一元销售收入减去成本后,剩余多少钱可用于各项期间费用和形成盈利。由于国美的盈利主要来源于供应商赞助费而不是批零差价,所以传统毛利率指标不能准确反映国美盈利能力,调整后毛利率能更好的反映国美的盈利能力。图4-1 反映了国美调整后的毛利率在不断上升。

国美并购永乐使得国美获得了更多的供应商赞助费。因此,营业利润率也得到显著增长,而且结束了国美在这一指标上的持续下降的历史。到2007年,供应商赞助费占到其他业务收入的81%,占净利润的242.92%(见图4-3)。有这些数据可以看出国美并购永乐后的优势:新国美对消费者的控制力和与供应商的讨价还价能力都增强了,形成了低价销售、提高销售规模、获得更多返利和通道费、更低采购价格、更低销售价格的循环盈利模式。在这种情况下,国美可以达到控制生产和赚取更多利润的目的,这正反映了并购所带来的规模效应。 

二、 实现协同效应

随着并购整合的完成,新国美期间费用有了不同程度的下降。包含租金、广告费、促销费、送货费的项目的行销费用也有所下降。国美和永乐并购后新国美集团会实行统一发展规划的战略,按照统一企业战略思想、统一企业文化、统一集团采购、统一门店选址、统一物流仓储、统一资金管理、统一信息管理、统一制度管理的八大统一原则,实现资源共享,使各项资源得到更有效和充分的利用,这样就可以节约营销成本和采购成本,并且可以集中足够的经费用于提高企业的核心竞争力,从而应对外资家电零售企业带来的挑战。

国美和永乐合并后,新集团可以降低企业的广告费用、开店费用等竞争成本,并且在一定程度仁有利于促进网点布局的合理化,使企业的各项资源得到充分有效的利用,实现集约化经营,提高企业的经营效率。

在各项行销费用中,广告费用占销售额的比例由0.82%下降到0.63%。送货费用下降了11.8%,而同期的年收入增长了71.77%。从送货费用的下降可以看出并购后在物流系统方面的管理协同。另外,国美采取了国际最先进的ERP系统快速传递物流信息,实现门店销售信息与物流中心实时的对接。国美建立了覆盖全球的呼叫中心实现了需求者、国美和供应商之间信息的传递。上述事实都体现了并购给国美带来的协同效应。

 三、偿债能力上升

国美并购永乐后,流动比率提高且超过了它的竞争对手苏宁,流动比率反映了企业在短期内的偿债能力。这就体现了国美在并购后有了更强的偿债能力。与此同时,速度比率也大幅度的提升。新国美的资产负债率也有所下降,低于苏宁的这一指标。这说明了,并购没有给国美带来沉重的偿债压力,相反长期偿债能力得到了很大的提升。这些都说明了国美的经验在稳健的发展。

四、渠道控制能力加强

并购后的国美成为了家电制造业最大的渠道合作伙伴。并购后国美对渠道的控制能力显著加强,国内外的知名品牌产商纷纷与之建立战略合作关系。比如:新国美与微软、海尔、格力电器等都建立了新型的、密切的战略合作关系。国美对永乐的并购使其规模得以扩大,竞争能力加强,市场占有率变大。这些都增强了国美在供应商方面的控制能力。除此之外,新国美还与产商建立ERP信息系统无缝对接,提高供应链效率。这一举措有效的提升了产业的整体竞争力,同时科学的满足消费者需求和提升服务。这些说明了国美开始在供应链上向其上游渗透,国美对渠道的控制力也在逐步强化。

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