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strongqiu2006的博客

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日志

 
 

联想并购案利弊探讨  

2011-12-22 10:32:15|  分类: 公司治理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  一、并购给联想带来的利益

2005年5月1日,联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购,成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业,这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。交易总额为12.5亿美元。联想将向IBM支付6.5亿美元现金,以及价值6亿美元的联想集团普通股,锁定期为期三年。所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务,包括客户、分销、经销和直销渠道;“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线);以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)

联想集团现阶段的表现可以从截止到2010年9月30日的第二季度业绩财报中显示:联想在全球的市场份额达10.4%,再创历史新高。同时,集团连续六个季度增长速度快于整体市场。总体看来,联想于该财季销售额为58亿美元,股东应占溢利为7,700万美元,每股基本盈利为0.81美分或5.45港仙,截止到2010年9月30日,净现金储备为23亿美元。联想有力执行既定战略,连续四个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商。凭借集团专注在各市场、产品及客户群的均衡发展,在中国、成熟市场和新兴市场的市场份额均见提升。在第二季度,联想的全球个人电脑销量年比年上升33%,而同期整体市场销量增幅约为9.7%。集团综合销售额年比年增长41%至58亿美元,毛利年比年增长37%至5.93亿美元,毛利率为10.3%。

在第二季度,联想的笔记本电脑继续成为集团全球总销售额的最大来源,占集团总销售额的60%。联想季内的笔记本电脑综合销售额年比年增长40%,销量年比年上升38%,期内整体行业增幅为13%。联想于第二季度的市场份额年比年上升1.9个百分点至10.5%,继续保持全球第四大笔记本电脑厂商的地位。十月份,联想宣布ThinkPad自诞生至今的总销量突破6,000万部,成为集团的一个重要里程碑。ThinkPad 是联想旗下的旗舰产品,取得了多个行业第一的成就,包括首个防泼溅键盘、首个防滚架等。季内,联想全球台式电脑综合销售额年比年增长27%,占集团总销售额33%。台式电脑销量年比年增长26%,期内行业增幅为5%。第二季度,联想再提升了1.7个百分点的市场份额,继续保持全球第四大台式电脑厂商的地位。季内,联想备受欢迎的一体台式电脑系列再添新成员,推出了ThinkCentre M70z和消费一体台式电脑IdeaCentre A700、B500。

1 全球前四大PC厂商市场份额

PC厂商

第一季度市场份额

第二季度市场份额

增长率

惠普

19.70%

18.10%

-1.60%

戴尔

13.30%

13%

-0.30%

宏基

13.60%

12.60%

-1.00%

联想

8.80%

10.50%

1.70%


                                                         数据来源:中国日报财经

在这个季度,联想取得良好的业绩,突出的亮点是业务的均衡发展。一切如管理层制定的攻守战略一样,中国、成熟市场、新兴市场的业务都在均衡高速稳定地增长。此外,令董事会满意的还有三点:第一是管理层决心加大对研发和品牌的投入,富有远见。第二是对领导班子的团结、正确、高效的工作表示满意。第三是联想的说到做到、尽心尽力、以人为本的企业文化已在公司员工中深深地扎根。[1]

公司选择并购主要是因为通过并购能产生协同效应,提高效率。通过并购对企业的资产进行补充和调整,以达到最佳经济规模,降低企业的生产成本,以产生规模经济效应。联想和IBM个人电脑事业部的并购案中,对于联想这个品牌在全球市场上知名度的提升是显著的。不仅如此,联想可以借助于IBM这个在高端商务电脑类的产品拓展其产品生产线,汲取IBM现成的高端大客户资源,并且实现规模经济和共享资源。

1、国际市场知名度的提升

   个人电脑一直是联想的主要盈利来源,联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一,并连年在亚太市场(日本除外)名列前茅。即便联想在国内市场保持领先位置,但是如果不进军国际市场,以目前联想在全球市场的份额无法与戴尔、惠普等国际巨头抗衡,而利用IBM这个计算机市场中的黄金品牌以及其品牌长期以来积累起来的良好口碑,联想也可以加速其国际化进程。在此次并购中联想获得了自身扩张所急缺的研发力量和全球销售渠道。这些重要部门将帮助联想在全球构建一个完整的个人电脑产业链来参与国际竞争。

    联想作为国内市场品牌电脑市场占有率最高的生产厂商,选择收购IBM的个人电脑事业部,以开拓海外市场。国际个人电脑市场,特别是以欧美、日本和韩国为代表的市场,品牌个人电脑仍旧有比较宽裕的市场空间,品牌密集度也远远低于国内。同时,IBM的笔记本生产和研发技术,全球IT实力最雄厚、每年专利技术最多、科技最领先企业的个人电脑事业部以及品牌知名度在市场上较高。在收购IBM PC业务之前,联想只有大约3%的收入来自于国外,而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场,仅靠一己之力,树立品牌,打通渠道,无疑是得不偿失的。而借并购IBM之机,借助IBM的品牌提升国际地位和形象。新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌,但能够永久性地使用IBM的“Thinkpad”这个品牌,而“Thinkpad”本身就拥有强大的品牌价值,这就使得联想的产品在全球PC市场上具有了最广泛的品牌认知。

根据IDC数据统计,并购之前IBM的PC业务在2004年第四季度市场占有率为5.7%,而联想在全球台式机市场排名第六,市场占有率为2.7%。[2]联想品牌在海外市场品牌效应不明显,而通过收购后,联想将IBM个人电脑事业部的员工纳入麾下,这些员工在国际市场有着丰富的品牌运营经验,而这些经验将有助于联想的国际化品牌战略。再者,此次的联想集团与IBM 个人电脑业务并购案被中外媒体大肆宣传,这为联想品牌赢得了很高的国际关注度和认知度,此次事件的高曝光率也为联想在国际上的知名度做了很好的提升。

2 、  资源有效整合

    联想和IBM的产品线不同,联想产品以中低端为主,而IBM产品线以高端为主,此次的收购可以使得个人电脑整个的产业链从低端到高端的整合。对于技术方面,联想优势为优秀的成本控制能力,劣势为缺乏国际市场的品牌影响力和原创性技术;相较于IBM个人电脑事业部,则是高端全球性品牌运营和行业沉淀,劣势为对于品质的过分执着和高成本运营,可见两者有着极强的互补性。IBM在个人电脑行业的积淀有助于提成联想个人电脑产品,特别是笔记本的品质,从而将目标市场从中端延伸至高端,吸引国际和国内市场的高端企业用户。IBM个人电脑一直以大型企业为客户,而联想并不是一个完全按订单生产的企业,超过三分之二的客户来自于个人和中小型企业。所以在营销手段上,联想非常有优势,擅长于通过快速推出新产品、多种多样的促销手段来适应快速变化的市场和对手,而IBM个人电脑事业部长期形成的技术周期、精细化制造和庞大的供应链,对市场缺乏灵敏性,两者的结合可以在研发和降低成本上升上找到平衡点,可以降低人力成本,制造成本和运营费用。

对于销售渠道方面,IBM个人电脑部门一直拥有很多全球统一采购的跨国公司大客户,这些联想从未经手和接触过的客户,经过此次的合并得以享受这些客户资源。IBM在50多个国家和地区建立了100多个分支机构,而联想虽然通过先后与英特尔、微软等跨国公司的项目合作培养了一批了解国际业务的人才,开始将部分产品拿到国外销售,并建立了7个国外办事机构,但海外的销量仍旧没有大的突破。联想将北美市场、欧洲及日本市场作为目标市场已达到全球化的成功,这几个重点区域需要攻克。然后对于这些高度发达和成熟的市场,新品牌的进入非常困难,巨额的广告费用、营销费用等进入成本相当的高昂。而联想并购IBM 个人电脑事业部则大大促进了联想的国际化进程,以及实现销售渠道的共享和互补。

企业并购对规模经济产生直接影响。企业通过并购对资产进行补充和调整,这使得其经营成本最小化。联想本身就具有较强的成本优势,在收购IBM 个人电脑业务之前公司规模将大幅度增加,这有利于从营销、管理、科研开发等环节促进企业的规模经济目标,是原有资源在更大范围内实现优化组合。但要实现这一目标需要一段时间,所以在这种规模效应新城之前,未来两年内联想的利润势必会出现一定幅度的亏损。

通过此次并购,联想将获得许多独特优势,IBM的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户融资能力都将为新公司提供支持。联想将拥有“Think”品牌,同时根据合约将在5年内有权使用IBM品牌;更多元化的客户基础,全球最大的商业和技术服务提供商 IGS将成为联想首选保修和维修服务提供商,全球最大的IT融资公司IGF将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商;联想将成为IBM首选的PC供应商,并且可以利用IBM的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖;联想可以获得世界级的领先科技,提高核心竞争力。将拥有Think系列技术。并且拥有美国罗利、日本大和以及中国三个研发中心;联想将拥有更丰富的产品组合,并且结合双方在台式机及笔记本的优势,为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品;双方管理层共同组建全球一流管理新团队,实现更高效的运作。[3]

二、 并购后存在的弊端

    并购自然有风险,联想将面对的是能否留住IBM客户和保有IBM高端品牌价值,中西方文化的巨大差异也是考验并购能否成功,再者就是对于业务,人员和文化如何整合,都是并购后不得不面临的问题和挑战。

1、品牌市场问题

    IBM PC是一个很响亮的品牌,而在收购之前,联想在全球的声誉远不如IBM,这使得很多的美国消费者对产品的质量和售后服务产生了不可避免的质疑。联想能否留住IBM客户,原来的客户是否承认你的产品,以前买IBM的客户会不会流失,留住IBM核心客户变成了新联想最大的挑战。IBM个人电脑业务每年可以创造100亿美元的销售收入,联想希望收购后能够继续保持住原IBM客户不会或几乎不会流失。当然联想集团面对该风险采取了以下措施:一是产品品牌不变,按照协议,并购五年内IBM的品牌联想集团有权使用,ThinkPad品牌为联想永久使用;二是跟客户打交道的业务人员不变;三是将总部设在纽约,以便体现出真正的国际公司。收购后,新联想派出2000多个销售人员做市场工作,IBM也调动人员和这2000人一起做大客户工作,事实证明,市场基本得以稳定。[4]

    相较于其竞争对手惠普和宏基而言,将消费市场作为主攻方向,以商用为主的戴尔也在全球建立渠道转攻消费市场的同时,联想的反应过于迟缓。消费者拓展不利的后果就是联想比起它的竞争对手们更加容易受到金融危机的影响。联想的海外业务主要是商用市场,且位于成熟市场,这两类市场都是金融风暴的重灾区,目前全球个人电脑前三强来自消费市场的营收比例均超过50%,而联想还不到30%,故在金融危机的打击之下,部门欧美大客户突然取消了订单,致使联想在海外市场的业绩出现了大幅度的回落。

面对竞争,联想推出Idea品牌进军全球消费PC市场,有望借助于Idea品牌推动海外消费PC市场的发展,继而拉动联想电脑的销售业绩,成为其进一步提升业绩的有效措施。联想集团为了区分产品类别,将个人电脑机型称为Idea而商务机型则称为Think系列,在品牌发展决策上采用了延伸策略,即企业用其成功的品牌名称和声誉来推出改良或是新的产品。 联想收购IBM个人电脑事业部后推出了新品牌Idea Pad和Idea Center, 这是联想放弃IBM品牌打造自主品牌的目的。[5]新的品牌名称在意思上接近,后缀也沿用了,这使得顾客看到之后快速联想到ThinkPad和ThinkCenter系列。不同类型产品采用不同品牌,避免了不同类型产品造成的混淆,区分各大类的特点,但在分类品牌这一战略上运营成本就相应提高。但少了IBM品牌支持,Think商标将黯然失色,IBM是商务成功人士的标志,一旦Think贴上了联想这样低端品牌的标签,Think商标能否保存原有的品牌地位。品牌认可度成了并购后品牌风险不可不面对的问题。

2、文化差异

    整合的过程中文化是最困难的因素。在联想,文化中有很浓的制造企业的因素,强调执行和服从、例如在联想开会迟到要被罚站,即使是高层会议也是如此,这一点在尊重个人的IBM文化来说是大相径庭的[6]。双方文化都根深蒂固,不可能在短时间内相互自然妥协,势必引起一些冲突,新联想文化整合存在两大方面的特殊性:一是联想收购IBM个人电脑事业部是一桩跨国收购案例,而收购方联想几乎没有国际管理经验;二是此次收购是典型的以小并大。蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国文化,公司文化很注重个人,员工在工作中授权比较大;而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称,下级对于上级的命令要严格执行,而且上级对下级的干涉比较多,这一点可能导致IBM员工与中国管理者同事发生较多冲突。

从收购IBM个人电脑起,联想和IBM个人电脑的两种强势文化就很难兼容。具体来说,IBM个人电脑部在并购后的,对于联想严格的上班打卡制度非常不理解,而老联想员工则对于IBM老员工出差坐头等舱享受补助250元一天等等的贵族做派难以接受。可见,两种文化的融合本身就需要艰难的过程和充分的时间。联想集团也做出过改善措施,想借助于引进戴尔高层等等的管理来解决并购后的事宜,但是戴尔文化又与之不同,它是一种典型的绩效导向型文化,只看业绩不管其他。[7]故最终导致的是,联想、IBM、戴尔三种风格迥异的文化交织在一起,主体是谁就显得杂乱,导向也就不清晰了,继而要解决的并购后的文化冲突依然难以解决。而联想的困境在于,联想还没有来得及培养国际化的高官人才,就已经进入了全球运作的激烈竞争环境之中了,时间已经不允许联想去慢慢培养中方的高官了。

如何跨越东西方文化的鸿沟,融合双方优秀的企业文化因素,形成新的企业文化史联想面临的极大挑战。为了减少文化差异,增加交流,新联想把总迁到美国纽约,杨元庆常驻美国总部。为了双方更好的交流,新联想统一使用国际通用语言英语,作为公司的官方语言。文化的磨合是一个长期的过程,需要企业付出时间和精力,需要并购双方高层以及双方员工的沟通、妥协,切不可操之过急。

3 、  业务整合问题

第三大风险就是业务怎么整合,人员和业务如何磨合。在并购后,联想将要面对一个问题,该如何整合自己的战略业务领域。IBM的研发能力超强,同时它的服务在个人电脑厂商中也是第一流的,在这个方面IBM是无可匹敌的。那么联想在并购后该怎样组合自己的业务领域是个问题。渠道仍然将会是联想业务内容的核心,原IBM个人电脑事业部的全球渠道是完善而且有效的,联想就是为了得到它才进行的并购,所以不会放弃,不仅如此还会继续加强维护。但是对于服务和研发,服务和研发需要投入巨额资金,而这些必然将给联想造成巨大的财政压力。

联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大差异,IBM个人电脑事业部有近万名员工,分别来自160多个国家和地区,如何管理这些海外员工,对联想来说是一个巨大的挑战。在全球层面的高官中,老联想人逐渐被边缘化,从刚收购时的19人高管队伍老联想占据9席,到2008年三月,在23人中占据6人的位置。外籍员工占绝了大部分高层管理职位,对于自己前途的绝望,一些刚刚培养出来的中层国际化人才也纷纷离开,这使得中方员工更难以进入全球的高管团队。人才流失也将会是并购后企业发展的障碍。由于联想品牌尚处弱势地位,对优秀研发和服务人才的吸引力是相当有限的,而培训人才又需要时间。因此可以预见联想在未来很长的时间内将要受到人才瓶颈的影响,而在这种情况下,把研发和服务一起放到战略业务组合中实属不易。

据麦肯锡公司对跨国并购的统计,全球只有23%的并购是成功的,61%的并购以失败告终,其中70%的并购失败是由于整合不成功导致的。[8]尽管联想并购IBM个人电脑业务整合初期比较顺利,但一些深层次的问题在并购两三年后才逐渐显现出来。并购动作只是进行国际化的第一步,能否顺利完成并购后的整合,把两家公司完美地融合在一起,将决定胜败。不过,联想虽然业绩遭到巨创,但是也不能因此就说此次并购就彻底失败了,目前的并购后整合正面临最关键的时刻,也在逐步努力回升中。

 



       参考文献:

[1] 王立伟.《柳传志解剖联想国际化案例 并购IBM的前前后后》 2010


[2] 李国刚,许明华 《联想并购以后》 2010. 北京大学出版社

 


[3] 吴茂林. 《联想并购之后》《IT经理世界》. 2010(2)


[4] 周阳敏.《联想海外坎坷并购:跨国并购漏洞的反思》. 2008


[5] 迟宇宙. 《柳传志做正确的事》. 2005.


[6] 李建立. 《联想再造》. 2005.


[7] 仲大军《联想集团的困局》.《互联网周刊》. 2008 (23)


[8] 孟军.《新联想:收购IBM只是万里长征第一步》 《中国青年报》. 2005(23)

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