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strongqiu2006的博客

房地产,银行和证券投资和风险分析

 
 
 

日志

 
 

并购后吉利-沃尔沃集团的前景分析及展望  

2011-12-19 07:44:34|  分类: 公司治理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       “行百里者半九十”,占利并购沃尔沃协议的签订只是一个开始,以后的路还很长很艰巨。海外并购交易的完成只是第一步,而交易完成后的整合则非常漫长而且非常艰苦。衡量海外并购是否成功,并不是看并购交易是否能够完成,而是看完成交易之后的数年内是否能够实现有效整合、平稳运行并实现赢利、提升价值。

一、整合后面临的 市场机遇

1、市场规模的扩大

2006年以来, 中国的汽车产销量开始呈现出井喷式增长, 2010年产销量双超1800万辆,刷新了全球历史记录。而在可预见的未来,中国汽车产销量仍会以稳健的速度持续发展。吉利通过收购沃尔沃,将同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权,接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线,以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。扩张的市场规模将会为吉利-沃尔沃集团的提供千载难逢的市场机遇。

2、环保压力

随着中国汽车保有量的不断增多,随之而来的环保压力也逐渐增大。汽车尾气一直都是大城市里的主要空气污染源,因此近年来很多大型城市都出台了严格的排放标准和限制措施,国家政策也不断向新型环保节能的方向倾斜。沃尔沃作为全球汽车环保领域的杰出代表,拥有强大的技术储备和研发能力,在未来的竞争中将会占得先机。同时,吉利作为中国汽车行业领先的民营企业,对中国市场有着更为深入和透彻的理解,与沃尔沃的结合将会迸发出更加强劲的竞争力。

3、民族主义心理影响

长期以来,中国汽车市场都被德日美品牌所包围,国产的自主品牌在技术及质量方面的劣势使得其更多地定位在廉价汽车范畴。吉利作为一家中国民企收购世界知名品牌沃尔沃,使得中国国民感到巨大的民族成就感,而这种民族主义的思想将会为吉利-沃尔沃在同外资合资品牌产品的竞争中占得先机。

 二、整合后面临的风险和挑战

企业并购成功不仅在于并购的谈判与签约过程中各种问题的有效解决,还取决于签约后企业的有效整合。并购整合主要包括经营业务上的整合、人力资源整合与企业文化整合等方面。虽然我国海外并购的规模日益扩大,但迄今为止真正成功的案例却并不多见。据墨瑟管理咨询公司统计,有57% 的企业并购没有达到预期效果。吉利并购沃尔沃后也可能面临经营整合、文化整合和人力资源及技术整合等风险。

 1.经营整合风险。

品牌认同和接受程度的不同给中国企业海外并购带来了经营整合风险。长期以来,中国企业及其产品在国际市场上的知名度不高,被并购企业所在国的员工、投资者和工会仍然对中国企业持怀疑态度和偏见,由此带来的整合难度将大幅度增加。根据美国《福布斯》公布的国际品牌榜显示,被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃

的品牌价值高达20 亿美元。虽然对于吉利而言,利用沃尔沃的高端品牌形象提升自身的品牌形象会是条捷径,但对于一个长期只生产10 万元以下车型的企业来说,沃尔沃与吉利之间存在着很大的品牌鸿沟。而且吉利为维护沃尔沃的品牌形象,不仅保留了其工厂、总部和经销渠道,还保留了全部高管团队和全部员工队伍,这些无疑会给吉利带来巨大的品牌运营成本。因此,如何有效地整合双方的经营战略成为吉利此次并购面临的一大困扰。还值得一提的是,虽然吉利一直强调其与沃尔沃是兄弟关系,但并购后如果吉利不能对沃尔沃实现经营战略一体化,就可能丧失跨国并购预期的协同效应。

 2.文化整合风险。

沃尔沃具有8 0余年的历史文化,而吉利的发展历程却相对较短,若要改善沃尔沃当前的经营困境,一味地强调所谓的文化坚持和品牌独立是没有前景的,因而吉利并购沃尔沃后,首先就面临着如何协调和融合东西方企业文化的问题。总体上看,吉利与沃尔沃之间存在着巨大的企业文化鸿沟,如何吸收沃尔沃企业文化的积极方面,保留本土企业的文化优势,成为考验吉利高管层智慧和能力的难题。在并购的整合期,一旦并购整合对沃尔沃的文化产生威胁,就会引起沃尔沃的强烈反应,他们会保护自己的文化,排斥外来文化,抵制吉利采取的各种整合措施,阻碍企业的并购整合活动。

 3.人力资源和技术整合风险。

在海外并购过程中,我国企业的人力资源管理长期以来处于摸索和总结阶段,还不够成熟,对国外目标企业的人力资源管理系统也不完全熟悉,再加上文化差异和语言障碍又使得有效的沟通难以实现。这些都使得中国企业在整合目标企业时会存在人力资源管理风险。沃尔沃是一家具备造血和持续发展能力的公司,拥有4 000 名高素质研发人才队伍,拥有可满足欧6 和欧7 排放法规的车型和发动机等低碳发展能力,拥有在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术以及研发、生产豪华车型的体系能力。吉利如何消化沃尔沃如此优秀的人才和技术,恐怕是其“蛇吞象”中最难吞掉的部分,国内其他海外并购案,如联想并购IBM、TCL 并购汤姆逊等,均无一例外地遇到了人才大量流失、核心技术无法消化等问题。

 三、其他挑战

1、在运营方面,吉利将面临艰难的挑战。

吉利承诺沃尔沃研发总部、生产基地仍留在瑞典,沃尔沃品牌保持独立之后,工会的对立情绪才明显缓解。在具体运营中,吉利基本没有海外销售汽车的经验,更不用说在瑞典这样一个相隔万里、与中国迥然不同的国家运营重要的生产业务。吉利全球地位的缺乏,及其过去生产低端车的名声,对于运营沃尔沃这样一个高端汽车产品和品牌,要保持其在质量和性能方面的良好声誉俘住不少挑战。中国的管理文化与西方食业文化不容易衔接,普遍缺乏国际管理的经验。以联想集团有限公司2005年收购国际商业机器公司(IBM)的个人电脑业务为例,在这宗当年中国最为轰动的海外并购案完成后,联想集团整合这一业务就进行得很艰难。

 2、在资金方面,吉利公司还需大规模融资。

沃尔沃轿车需要吉利公司能在并购后保证充足的研发投入,从而延续其世界顶级安全汽车制造商的业界地位。此次并购协议签订,并购资金为18亿美元,依据洛希尔公司的估值结果,预计海外运营部分还需资金1 0亿美元。福特在1999年斥资64.5亿美元收购沃尔沃轿车,当时制造卡车的沃尔沃集团正要剥离轿车业务。当时这块业务处于盈利状态,但自那以来一直亏损。目前,吉利并未说明它准备如何为这宗交易融资,但据内部消息称,吉利将通过公司自有资金、国有企业和国有机构以及银行这三方面进行融资。

 3、在市场方面,吉利公司还面临不确定性。

美国、瑞典、德国、英国、俄罗斯为沃尔沃轿车的主要市场。2009年,沃尔沃伞球销量33.48万辆,同比下降10.6%;中国销量2.24万辆,同比增长88%。正常年景,沃尔沃的全球销量都在40万辆左右,最高时曾达47万辆,其重点市场历来是欧美而非中国。根据相关统计,被并购方产品在并购后主要销售到中国市场,那么中国并购方就能够凭借自己对中国市场的熟悉和对中国市场的掌控能力来防止销售下滑,甚至可能进一步扩大销售,从而弥补海外损失。吉利成功签订并购协议。很大程度上是因为沃尔沃看中中国市场的增长潜力。中国汽车市场能否在今后为沃尔沃轿车的发展提供足够大的空间而成为其重点市场还有诸多不确定因素。

 4、在技术方面,吉利公司将何较长的吸收消化过程。

吉利本次收购是对福特公司拥有的沃尔沃轿车的全部股权进行收购,包括沃尔沃轿车分布在全球的丽问工厂和全部产品的知识产权,研发机构、全国销售中心、仓储中心等。但是,据福特首席财务长布思说,知识产权协议是福特与沃尔沃之间签署的,其他公司使用相关技术将会受到限制(显然他说的其他公司是指吉利公司)。此外,福特和吉利另外签署了覆盖知识产权的协议,这样做是为了帮助沃尔沃当前业务规划的展开。其实这主要是为了缓和一种担优:福特与沃尔沃联合开发的技术,将很快落入一家中国公司手中,而这家中国公司预计又将在欧洲、北美市场对福特构成直接竞争。国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好。浙江吉利控股公司从设立香港吉利公司开始,到去年成功整合澳大利亚DSI公司,逐步积累了国际化经营经验,为并购沃尔沃打下了坚实的基础。而目前,大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。

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